阿里云智能副总裁张庆侠
“十四五”是衔接“两个一百年”奋斗目标的第一个五年规划时期。中国已经迈进高质量发展阶段，正在面临着战略性遏制的外部挑战与赶超跨越的历史机遇，而数字化和创新成为推动内核能力提升的重要抓手。在这个创新驱动的发展*金期，技术使用者将逐渐转变为技术生产者，科技创新将逐渐成为经济增长的引擎。挑战与机遇并存，金融业也正在经历一个加速变革的时期。随着金融创新和金融科技公司的崛起以及消费者数字化体验期望的逐步上升，数字化转型已成为中国金融业乃至全球金融业的必然选择。当前的新冠疫情促进了金融客户和业务从线下向线上的转移，也促使金融机构加快数字化转型的步伐。
面对快速的市场变化，形成与数字化转型相匹配的组织创新机制成为金融机构数字化转型的核心保障。本文主要探讨的是国内金融机构数字化转型带来的机制变革及数字化组织人才培养理念转型的几点思考。
一、数字化转型带来的机制变革
1.数字化转型对企业人才结构提出了更高要求
在数字化转型的过程中，有些企业由于缺乏领导力以及合理的组织结构、人才生态系统、企业文化、工作方式，企业计划得不到有效执行。在现有的组织结构中，面对众多相互竞争的职能部门，企业经常难以确定哪一个拥有数字议程，以及如何让决策者迅速了解这一陌生的数字格局。这些企业需要新的人才结构以支持数字化战略中最关键的部分，并且这一新结构必须在转型过程中不断发展。通常情况下，企业对人才的需求远远超过了供应，这就要求企业改变构建、购买和借用稀缺数字资源的方式。
2.金融机构对数字化人才的需求加大
随着金融机构数字化进程的加快，其人才构成持续改变，数字化人才显得愈发重要。事实上，整个金融机构都需要数字化人才，上至董事会，下至初级人才队伍，从产品开发部到客户服务部等都需要大量人才，因此，往往仅建立一个数字化人才集中的团队是不够的。金融机构需要评估自身的领导力、组织结构、人才生态系统、企业文化和工作方式，然后针对不足的板块进行战略性投入。考虑到数字化人才的稀缺，不应继续遵循人与职位分离的传统，而需要更灵活地围绕可获得的人才重塑领导结构，并根据内部和外部需求情况重新部署。同时，用人方式应随运营模式数字化转型的推进而相应调整，只有这样，人才队伍才能成功转型，满足企业未来所需。
此外，以思维模式而非技能需求为导向的人才招聘尤其重要。企业高层对于数字化人才的需求最为迫切，因为管理层承担着在整个组织中传播数字愿景的责任。为加强数字化高管队伍建设，有些机构已经将目光投向金融行业之外。例如，国外某银行聘请了一位来自硅谷互联网公司的高管来领导其数字银行部门。尽管金融机构对顶尖人才有较强吸引力，但面对科技公司的竞争，仍需要在数字化人才队伍建设上加大投入，包括提供更具吸引力的激励计划、参股方式、灵活的工作时间等。
3.数字再培训成为企业战略劳动力规划的一部分
数字化转型需要大数据和高级分析、敏捷流程、数字内容、基础设施管理、移动界面、数字客户体验、风险和安全管理、支付、数字品牌和营销等领域的技术型人才。然而目前来看，这些人才的需求与供应是完全脱节的。企业无法仅通过外部招聘来获得足够的人才，所以在内部培养人才显得至关重要。这就需要企业搭建完善的内部培训体系，建立系统性的人才培养机制，为员工“赋能”。通过授权、工具和流程等要素赋能员工，可以显著加快数字化转型的步伐。企业需要培养员工学习相关技能，使其跟上商业环境的快速变化。此外，员工的创新精神和体系化的实践技能培养也极为重要。对于企业来说，这类举措可能意味着牺牲短期利益或生产力，但可换取长期的利益和创新能力。
4.数字化人才供需不平衡迫使企业机制革新
除了传统的外部引入、内部培养的用人方式，企业还可以尝试诸如外包、借用员工的方式，解决数字化转型过程中人才短缺的问题。很多国外银行利用外包平台获得自由职业人才，聘请外部软件公司帮助其建立灵活组织，整合、监控、评级和跟踪临时工服务。为了更为高效地搭建数字人才生态系统，一些有远见的企业会识别转型后未来所需的能力，并评估这些能力与当前员工技能水平之间的差距，然后主动为所需的每种能力设计人才战略，同时考虑每种技能的供求情况。
二、数字化组织人才培养理念转型的
几点思考
1.组织创新需要回归价值出发点，不忘初心
金融机构持续推进各种转型，数字化转型是其中的一种。数字化转型的背后是变革，无论方法路径如何，其根本是要实现业务价值增长。因此，各级组织和业务单元都需要探寻，业务为什么要做数字化转型，通过数字化转型组织要实现怎样的价值增值，增值部分到底是什么，这样才能不忘初心和基本出发点。
2.数字化转型需要重视软性实力建设
在考虑支持企业业务数字化转型时，我们极容易忽视一种软性的实力——整个组织对变革的应对能力。在评估企业进行变革的意愿和能力中，最容易忽视的是一个企业有多大意愿去开启、参与、支持、配合一场变革。很多时候变革是企业一把手开启的，最终却搁浅于基层。因为越到基层，变革意愿的重要性就更为突出，如果整体组织无法做到上下同欲，变革就会失败。因此，在数字化转型过程中，感知基层组织的态度、辨别表面支持但实际不支持的行为和人、识别“民间智慧”和消极怠工极为重要。要激发员工去意识到变革不是为了某一个人而变，而是为了所有人的未来而变，这是数字化转型中组织建设的一项重要工作。
3.数字化转型要靠文化托底
文化是企业价值观的土壤，是企业正气、正能量的有效载体。当变革变成常态，企业需要一种拥抱变革的文化。对文化的重视和践行，可以让相同能力值的人、相同思想频率的人更多聚在一起，在企业中形成“阳光普照”的正能量场。这是企业变革赖以顺利推进的土壤和底座。
4.人才建设同样需要数字化思维
人才建设的整体生命周期同样需要数字化转型。在人才建设中，哪些关键节点需要埋点?在选、育、用、留、汰的各个环节如何进行数字化埋点?每一个节点会产生哪些数据?这其中需要以多种视角和技术手段去埋点，同时还需要一套机制流程和系统，让“节点+数据”进入数字化运作过程中。
在数字化转型过程中，“岗”会越来越被淡化，“角色”会越来越鲜明。原来是一人一岗，未来是一人多角色。原来管理者一词既指“人”也指“岗”，未来，管理者就是一种角色。我们需要用新的视角来看待数字时代下企业组织设计中的转型，数字人才体系建设需要面向角色的数字化组织模型。这是一个很大的挑战，需要改变传统认知的底层，重新审视数字人才建设。基于数据的人才体系建设、角色体系建设以及与之匹配的领导力建设将成为数字化转型中人力资源变革的热点话题。
5.赋能管理者、激活被管理者是组织发展的重要保障
企业的发展不能脱离社会发展的大环境，需要融入对环境变化影响的分析和思考。组织发展需要上接战略，即组织发展一定要融入到企业的发展中。同时，人的发展以及组织的发展需要联动在一起，形成企业发展、组织发展、人员发展相互关联的三个环。没有人的发展的组织发展是伪命题。
数字化转型是一场推动创新的变革。人的激活才能带来组织的激活，组织的激活才能推动创新，最终为企业带来更大的价值。组织赋能管理者，产生与被管理者进行高质量的对话，让每一个被管理者尤其是千禧一代的年轻员工清晰地知道什么情况下会被激活显得尤为重要。
(1)数字化转型中的管理者赋能与培养
不同的组织对于“好”管理者的定义各有不同，但是有一点是相同的，就是实现人的增值。管理者要认识到，“人”是组织赋予的，不是工具，通过管理实现个体在组织中的价值极其重要。组织要定期“盘点”，
