一个项目成功与否，取决于项目管理，软件项目亦不例外。所以才会有专门的项目管理知识体系PMBOK，指导人们做好项目管理。
软件工程本身就是从其他工程汲取经验教训，项目管理也是他汲取的重要内容。但是，项目管理在软件工程的各个环节中，仍然是最薄弱的环节。
以笔者多年评价的经验来看，大多数实现GJB的组织，即便是实现ML3级的组织，项目管理仍然存在诸多问题，具体表现在：
徒有其形，而无其神
这些组织都能借助一些管理平台，实现制定甘特图、关键路径，跟踪进度和问题，实现规模、缺陷的基本度量。但是仅此而已。他们对于风险评估和应对，对于质量评估，对于缺陷去除效率的度量，对过程改进……这些实践，或者蜻蜓点水、浅尝辄止，或者根本没有去做。
《软件工程最佳实践》一书中，根据家公司的观察得出的项目管理现状数据（见下表）可见一斑。
项目管理功能分数定义报告红灯项目问题-9.5非常糟糕缺陷去除效率度量-9.0非常糟糕项目完成时的基准评估-8.5非常糟糕需求变更评估-8.0非常糟糕项目完成时的事后分析-8.0非常糟糕质量度量-7.0非常糟糕生产力度量-6.0糟糕风险评估-3.0糟糕过程改进跟踪-2.0糟糕进度估算1.0微弱初始应用规模估算2.0微弱状态和进度跟踪2.0微弱成本估算3.0一般价值评估4.0一般质量度量4.0一般过程改进规划4.0一般度量和缺陷跟踪5.0良好软件评估6.0良好成本跟踪7.0优秀挣值跟踪8.0优秀平均-0.8糟糕
缺乏项目管理之*
很多从事软件研发、实施GJB的组织，都是研究机构来的。这样的组织一直以来都是将研究成果作为评判成功的标准，而研究项目和工程项目的巨大差别，使得这些组织对项目管理的重要性缺乏足够的认识。上至高层下至开发人员，都以按期提交成果为重，中间过程无人
