组织关系分析与发展概述
前面我们学习了马克思主义中的一个核心分析工具：生产力和生产关系。
用这个工具，对于组织关系分析，我们首先可从「生产力和生产关系」的角度，提炼出4代版本的组织。
版本组织模式个体生产力关系模式管理理论心智水平1.0团伙型组织技能放纵型关系O理论色狼心智2.0工厂型组织熟练技能管教型关系X理论好人心智3.0知识型组织理性智慧赋能型关系Y理论智慧心智4.0创新型组织完整智慧赋能型关系Y理论完整心智
组织关系分析与发展，最重要的问题，也就是明确你现在所处的组织模式，并且推动组织走向4.0版本的变革。
农业时代：团伙型组织
团伙型组织，是最初级的组织形态。
它没有什么严密的组织技术、理论和实践体系，很松散，运作比较随机。组织的上限，往往是团伙中个人意愿和能力、周围环境的自然上限。
从原始社会开始，有了人类，就自然而然有了团伙型的组织。一直到今天，可以说大多数企业，依然是在团伙层次。
工业时代：工厂型组织
工业时代到来了。
社会财富创造的核心，从土地，转向了工厂。
工厂主（实业家），取代了地主，成为了最有财富的人，也成为了社会的焦点。
例如在美国，「汽车大王」亨利·福特，「钢铁大王」安德鲁·卡耐基，因为他们的工厂和工业，创造了巨大的社会财富，也为自己赢得了金钱和地位。
工业时代发展到后来，进入了金融资本时代。金融家，进入了时代的中心，拥有了巨额的财富，和各种影响力。
马克思说：
资产阶级在它的不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代创造的全部生产力还要多，还要大。自然力的征服，机器的采用，化学在工业和农业中的应用，轮船的行驶，铁路的通行，电报的使用，整个大陆的开垦，河川的通航，仿佛用法术从地下呼唤出来的大量人口，过去哪一个世纪，料想到在社会劳动里蕴藏有这样的生产力呢？
工业化的大规模生产，是工业社会发展的一个关键因素。由此，工厂型的组织形态，也占据了企业模式的主流。
在工厂模式中，围绕大规模生产打造了流水线，从原材料到成品，分解为一系列的环节和步骤，每个步骤完成特定的工作，有质量检验的标准。分工细致明确，动作标准化。
这种生产模式，能够低成本的产生质量有保障的产品，在大规模数量级上实现「物美价廉」。例如福特工厂生产的汽车，让工人们也能买得起，从而推动了美国进入汽车时代。
而这种流水线模式，延伸到企业领域，就产生了流程严谨、分工明确、一个萝卜一个坑的大型企业。这种企业，也是工厂模式。
这样一来，就有了两种类型的工厂型组织：
流水线工厂流水线企业
上述两种类型的工厂型组织，都需要大量的工人，但类型上有所不同：
流水线工厂：蓝领工人（体力劳动者）流水线企业：白领工人（脑力劳动者）
为了满足对工人的大量需求，工业社会的教育体系，也是围绕「批量培养工人」而打造。
职业技术学校：培养蓝领工人普通大学：培养白领工人
而基础义务教育，为上述两类学校奠基。
面对「批量培养工人」的需求，教育体系本身，也是工厂流水线模式，可以说是「批量生产工人」。例如一个人上学，无论他学习怎么样，学校的进度，都是按照固定节奏运作的。学得慢学得快，都得按照教学计划走。
你把学生当做原材料，工人当做产品，学校当做流水线工厂，就大致可以理解了。学校批量大规模的加工学生。
我们都知道，这一教育工厂模式，有很大的问题。但从人类历史的角度，工业化的教育体系，第一次实现了全民的普及教育，为工业社会的发展提供了人力资源，是伟大的进步。这一进步的背后，依然要归功于工厂型组织的大规模低成本生产能力。
这样总结下来，在工业时代，就有了三种类型的工厂型组织：
流水线工厂流水线企业流水线学校信息时代：知识型组织
个人电脑问世了，信息时代到来了。
从开创信息时代的苹果、微软，到Google、Facebook，几个毛头小伙，没啥资源，在宿舍或者车库里，白手起家，开创了千亿美金级别的公司，改变了世界的面貌。
生产能力依然是基础，但不再稀缺。社会财富创造的焦点，从生产转向了创新。创造者取代了生产者，成为创富的关键力量。
然而传统的工厂型组织，是为生产优化，而非为分析、研究、创造优化。它善于执行设定好的流程，却难以发挥人的智慧、主动性、创造性。因此，新时代需要新型的组织。
知识型组织的概念，应运而生。
年，彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中，指出未来将会是知识型的社会，知识工作者的管理，将会是重要的问题。
在《卓有成效的管理者》中，德鲁克指出知识工作者的工作，以知识为基础，在工作中需要作出高质量的决策，并且需要影响他人。
在《下一个世纪的管理》中，他说：
让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的「最好方法」、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的「全面质量管理」，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。
其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。
然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。
在这段话中，德鲁克指出，「在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务」。
今天大多数的组织，都没能完成到知识型组织的转变。
知识型组织，是群体智慧的组织
知识型组织，这个名词容易给人误解，认为员工有知识、高学历，就是知识型组织。
但事实并非如此。例如中小学校，教师普遍有知识，然而今天的学校，普遍更类似于工厂型组织，而非知识型组织。
知识型组织真正最核心的特征，不是「有知识」，而是「有智慧能够发挥智慧」。员工有智慧，组织有智慧。
需要敲黑板的是，知识型组织这种智慧，是群体智慧。
在传统组织中，高层是大脑，一线员工是肢体，被动的按照高层的指令行事，不负责思考。
而知识型组织，智慧分布于整个组织当中，员工的思考能力、经验、知识、主动性和创造力，是组织生产力的基本来源。而且高素质员工形成的群策群力，产生1+1远远大于2的智慧。
知识型组织，更本质的说法应该是「智慧型组织」。
知识型组织的群体智慧，是持续高质量创新的思想源泉。
知识型组织示意图
关于知识型组织，可以结合如下示意图，来理解一些概念的关系。
知识型组织，因为知识体系而产生智慧。因此知识体系，也是组织的关键资产。
而对于知识型组织而言，学习、研究和创新，是基本的活动。这些活动一方面基于现有的知识体系和智慧，一方面又反过来提升了现有知识体系的质量和智慧水平。
学习型组织、创新型组织、知识型组织这些概念，其实是从不同的维度（学习、创新、知识）来阐述这种组织模式。但只有看到它们的相互关系，才能全面理解之。
智能时代：创新型组织
在今天这个时代，人类社会面临高度的内卷化压力，传统的复制模式已经难以为继，企业、社会需要更高水平的创新。
对于到组织模式，进化的方向，是更加高度创新驱动的组织。
这种形态的组织，需要具备持续创新的动机与能力，大多数成员的工作中，都包含了比较高的研究和创新成分。
这样水平的组织，是非常少的存在。尤其是发展到一定规模之后，大多数公司组织都会官僚化，走向墨守成规。
然而这却是未来发展的方向。
创新型组织，依然是知识型组织，以群体智慧驱动，它是高配版本的知识型组织。
在传统的知识型组织，顶尖水准的诸如微软公司这样的，在组织中，更多的是理性智慧，在业务智慧上的高水准。
而要走向持续创新，有生产力，组织还需要具备高度的人性智慧。
从业务运作的角度，业务智慧和人性智慧，本来就是相辅相成。业务智慧很大程度，以人性智慧为基础。例如你要把握客户需求，就需要对人性的理解。
从组织管理的角度，持续创新，意味着要实现对人的高度影响、发挥与发展，这也就对人性洞察力提出了高要求。
因此4.0版本的创新型组织，相比传统3.0版本的知识型组织，需要更全面的智慧：
既要有理性的智慧，也要有感性的智慧，例如对情感体验的高度敏感和把握既要有业务的智慧，也要有人性的智慧，能够洞察人、影响人、发挥人、发展人
乔布斯时代的苹果，成为创新型组织的标杆。相比其它科技公司，一个典型特征，就是苹果在营销上，拥有更高水平的人性洞察力，这进而形成了组织创新和核心竞争力的关键因素。
然而，即使是苹果公司，这种人性洞察力，依然很大程度源于乔布斯的个人能力，并未完整的、系统化的渗透组织当中。
新一代的创新型组织，需要解决人性洞察力的发展问题。而这，也正是本书，以及后续教育的定位所在。
组织关系与管理模式的根本差异
2.0版本的工厂型组织，与3.0/4.0版本的知识型、创新型组织相比，在组织关系和管理模式上，存在根本性的差异。
版本组织模式关系模式管理理论1.0团伙型组织放纵型关系O理论2.0工厂型组织管教型关系X理论3.0知识型组织赋能型关系Y理论4.0创新型组织赋能型关系Y理论
工厂型组织与员工的关系核心，是管教、控制型关系；而知识型创新型组织，与员工的关系核心，是赋能、服务型关系。
大多数人本能的会选择前者，而高情商领导者，则会以高度赋能，作为管理思维的核心。
在管理学理论上，对应着管教与赋能，产生了X理论和Y理论。
XYO管理模式概述
美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论：X理论与Y理论。
关于O理论和I理论，是我的补充。
如下我用一张表，先概述X、Y和O理论，然后会补充说明I理论，因为I相对简单。
X理论Y理论O理论管教赋能放纵认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任认为他人是不可替代的，对他人有依赖性认为他人是低价值低能力的认为自己和他人是高价值高能力的认为自己是低价值低能力的对他人的负面认知对自己和他人的正面认知对自己的负面认知激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）放纵员工的行为，满足员工的各种合理不合理要求关系的重点在于管教控制，让人听话关系的重点在于支持服务，彼此成就关系的重点在于满足要求，让人满意负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓）正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感）正面激励主导，片面
