产品狗们要如何去进行产品规划和工时评估呢？本文作者针对这方面的问题，给大家提供了一个思路，一起来文章中看看~
对象：产品狗们
环境：非外包（需要拼命抢夺资源）公司
主要目的：
给公司的小伙伴们做培训（他们对这个感兴趣~）；给同行工作者提供一个参考。
注：没办法一篇文章讲清楚所有情况和细节，大家主要还是根据自身情况，举一反三，适应环境。
一、任务的类型
你接收到的是一个新项目任务，需要你从0-1的做规划。你接收到的是一个迭代任务，在原产品的基础上增加或优化某个功能模块。
1.新项目任务
（1）需求分析
需求提出者提出需求的目的，想解决什么问题（why）；提出者的逻辑是什么（what、how）；业务流程是什么（what、how）；产品给哪些角色使用（who）；产品使用场景是什么（where）；角色在什么时候使用产品（when）；希望项目什么时候开始，什么时候开发完第一个版本（when）；资源有哪些（what、how）；项目的资金投入如何（howmuch）。
新项目的需求提出者可能是boss，也可能是领导，如果是boss，做好资料和问题的准备工作，单刀直入的做几次沟通，分批次或一次性了解以上列出的几个问题。
如果是领导，想办法跟boss对话，除非这个领导是实实在在拿钱给公司/项目用的角色，否则，他对产品基本没有什么决策权和话语权。你问他也白问，如果他什么都知道，就不会让你来负责这个项目的规划问题了。
了解，需求提出的目的，解决什么问题，提出者的逻辑、业务流程和资源配置如何，基本上就知道boss想干一件什么事情了。
通过boss描述的产品的使用角色、场景、使用时间，可以判断思考的方向是否合理。
项目的期望时间和资金投入，可以判断boss对项目的真实重视程度。时间的长短与重视程度不成正比，需要在沟通过程中通过神态、语气、肢体语言等来做综合判断，资源可直接或间接预判项目成功几率。
（2）环境分析
外部环境分析包含宏观环境分析和微观环境分析，其中竞争环境分析也属于微观环境，但竞争者分析在后面单独拿出来的原因是：在完全竞争的市场环境中，对竞争者理解的将直接关系到自身的定位、战略发展方向、核心竞争力的建立和生死存亡。
宏观环境分析简单说一下，其包含*治法律、经济、社会文化、自然环境和技术环境，完整的分析需要有强大的知识底蕴，包含法律、金融、地理、心理行为学等知识，一般项目在宏观环境的社会文化（地域与群体性的心理行为）上多分析下便好，其他的如有需要，找专业的调研分析机构/相关人士来做。
微观环境分析主要研究：产业环境和市场环境两个方面。
例如：做线上知识付费项目。
产业生命周期：在多年的努力和用户观念引导上，16年成为线上知识付费的元年，各知识付费平台开始崛起，得到、知乎live、分答、喜马拉雅、蜻蜓FM等等。目前其势头谈不上非常迅猛，但越来越多的人开始（尤其是有高教育背景的人）接受这种方式，利用碎片化时间给自己高效充电。
竞争环境分析：线上知识付费目前属于完全竞争状态，入局者有早期平台玩家、新晋平台玩家、自媒体大V/行业大IP和新媒体、社群、线上教育工具提供者，为线上知识买单的主要为高教育/新型发展行业从业者。
但其对付费知识除了有高接受力外，在选择上也非常严谨，对线上知识的质量要求较高，期望其付出的时间和资金能与所购买的知识带来的收获对等。
但知识的优质供应者数量低于市场需求，加上目前市场对知识供应者，无一个明确标准且严格审核的机制，致使某个产品难以沉淀忠诚用户。哪里有优质的知识，用户就会往哪里跑，属于一个价值竞争的状态。（关于产品的用户体验在此省略不谈，一个目前完全以内容/价值竞争为主的产品，用户体验的优劣对用户沉淀起不到决定性/关键的作用）
市场需求状态：就得到的北大教授开设的经济学课程，25万的订阅量，按照每份元的价格来算，为平台带来的营收是万。
但是！在与教授分成后平台可获得多少？平台在运营过程中的，产品制作成本、用户运营成本、产品运营成本、公关成本、营销成本、管理成本、人力成本等等是多少？这个需求量的利润是否可以大于成本并形成一个产品/公司长久运营下去的资金流？
得到有着罗永浩这个火热的大IP背书并管理，加上其各大人脉、财团背后支持和强悍的团队，才有今天的局面，光是16年末连续几起朋友圈宣传活动的背后实力和成本就不是一般小公司能做的了。
所以，估量市场需求状态核心目的是判断利润阀值，只要需求量够大，多赚钱有多赚钱的玩法，少赚钱有少赚钱的玩法，没有那个实力就一步步来，不要急于求成，商场如战场，给讲究战略、策略。
成功关键因素：简单说就是找到自己的核心竞争力发展方向，竞品差异化应该都懂吧，要是产品各方面都与其他百无一般，那市场的后来进入者凭什么抢占早期玩家的市场份额，价格战恐怕是打不起的~
内部环境分析就是分析包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件——即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风，说到底就是理性分析企业是否有能力做这个产品/项目。（具体的分析方法就不再这里展开了）
手上的资源是否能支撑后期的运营；资金是否能支撑做这么大体量的规划；企业是否有魅力和决心吸引到专业人才的入驻；企业文化是否符合产品将要/需要的人格定位（品牌/产品的拟人化）；·········
竞争者分析在前面的篇幅稍有提及，拿出来单独说，不仅因为其重要，其也是因为在公司会忽略内外部环境分析时，却绝对不会忘记做竞争者分析，哪怕只是浅显片面的。
竞争者包含现有竞争者和潜在进入者，尤其是低壁垒行业新进入竞争者会源源不断，对于向前一体化和向后一体化企业（美团，向前一体化+横向一体化）在进入时也会非常具备竞争力，需要格外