文
侯建英、李平
来源
聚焦与余光
01企业放权的源头与缺陷
从年斯隆通用汽车创建事业部架构，开启了企业内部放权的大门，为众多企业走向规模化与多元化发展提供了一个重要工具。企业权力主要是指决策权，而放权就是指决策权从权力集中转向权力分散。在斯隆之前的企业都采用了企业集权模式，而自斯隆之后各个企业纷纷效仿事业部架构。
到年，世界强企业里有20%的企业采用放权制，而这一数字到年时增长到80%。但是，作为第一个“吃螃蟹”的人，斯隆有关企业放权的设计也存在诸多不足。通用汽车从一开始的快速增长，超越当时汽车行业霸主福特之后，到年，其企业放权结构设计的缺陷也开始显现，并开始制约通用汽车的进一步发展。企业放权结构令事业部变得尾大不掉；各种委员会越来越多，严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了主动创新精神。企业最高层与现实严重脱节，逐渐被事业部架空，融资成为企业高层最主要的功能；同时受到过时知识和专业技术的限制，陷入僵化，无法应对市场变化。
从斯隆时代到现在管理已经经历了近百年时间。如果说斯隆时代的企业放权是第二次工业革命导致企业规模化发展的必然产物，随着信息技术的进一步发展，企业的各种内部环境和外部环境业已发生天翻地覆的变化，是否需要放权已经不再是争论焦点，目前争论转为如何合理有效放权，包括如何将不同权力交给最适合的人，以及如何让多元放权有效互动，形成协同效应，因而既可获得放权带来的活力与创新力提升，又可规避放权可能导致的尾大不掉、失控、贪腐等问题。企业放权体系成为现代企业亟需解决的核心矛盾之一，即如何跳出“一抓就死，一放就乱”的怪圈。
02企业放权的痛点与分析框架
我们认为，目前有关企业放权的理论与实践均有重大缺陷，其原因在于既没有严格区分企业放权的不同维度，也没能抓准企业放权体系的切入点。首先，我们明确指出，企业放权包括横向分权与纵向授权:前者已实现制衡为主，而后者则以提升活力为主。
横向分权的目的是为了企业内部权力制衡，防止单方权力过大而妨碍企业整体目标的实现。企业主要通过横向分权，取得多种矛盾内部双方的平衡，如长期利益与短期利益你的平衡、局部利益与整体利益的平衡、经济绩效与社会效益的平衡、利润回报与市场份额的平衡、企业增长与企业风险的平衡、运营效率与运营质量的平衡等。
分权的各个部门分别代表具体矛盾的不同方面，需要能够在同一层级形成有效横向整合，“让麻花拧起来”。因此，横向分权是一种通过横向分工、彼此制衡、相互依赖、高度互补来确保企业发展方向基本正确的战略手段，也是公司治理的核心内容，例如董事会内部专业委员会分工、高管团队内部专业职能分工等。与此相对，纵向授权主要解决权力与责任在公司上层与下层的分配，通过高层加大对基层的纵向授权，有效激发基层组织的活力与创新力，实现“让听得见炮火的人来呼唤炮火”。
总体而言，企业决策权力结构可从两个维度分析，即集权与放权，以及横向分权与纵向授权。依据这两个维度，企业权力结构可以分为四个模式：一是横向集权与纵向集权的搭配（例如CEO一言堂）；二是横向分权与纵向集权的搭配（例如高管团队集体决策）；三是横向集权与纵向授权的搭配（例如CEO与基层分享决策权）；四是横向分权与纵向授权的搭配（例如基层员工高度授权）。需要指出，虽然横向分权与纵向授权两者具有诸多不同之处，但它们共享一个核心主题，即打破企业最高层一言堂或少数高管的高度集权，因为高度集权很难保证企业长期持续健康发展。这一铁律在历史上已被充分验证，毫无例外。虽然纵向授权非常必要，对企业活力的影响最大，但同时它的风险也最大，尤其是当它与横向分权搭配之时。为此，本文重点探讨纵向授权，特别