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原标题：数字化转型的天时地利人和—关键在于团队的战略共识
作者：数字化转型战略性增长顾问和高管教练：庄磊
今天企业的数字化转型已经刻不容缓。企业要开启数字化转型的第一步是应该首先达成战略共识。数字化转型战略共识可以用六步法实现，需要注意每一步里的关键做法。精心设计和灵活交付的数字化转型战略共识的过程帮助企业打造面对数字化时代的敏捷协作模式和组织能力。数字化转型战略共识关键会议能够有效地帮助企业在开启数字化转型的路上开好头，同时帮助企业打造面对未来不确定挑战的敏捷协作模式和数字化转型所必须的组织能力。希望这篇文章对你有启发。数字化转型战略共识的要点：
1.企业要开启数字化转型的第一步是应该首先达成战略共识；
2.数字化转型战略共识可以用六步法实现，需要注意每一步里的关键做法；
3.精心设计和灵活交付的数字化转型战略共识的过程帮助企业打造面对数字化时代的敏捷协作模式和组织能力。
年的疫情明显加速了数字技术的广泛应用，同时给许多行业的全面数字化转型按下了快进键，尤其与民生健康生活出行相关的行业，如互联网、汽车、金融、医药医疗、快消品等。
随着数字化转型的加速，市场竞争在加剧，不少企业在数字化转型前期实践中忽略或一直未系统思考的组织能力问题逐步显现出来，不少企业对如何转型的战略路径及方法不够清晰，高管团队对数字化转型的战略目标及规划缺乏共识，高管自身缺乏勇气迎接挑战，团队缺乏系统而创新的增长思路，公司从上至下沟通协作不畅，公司员工缺乏应对转型的斗志和动力等。当数字化转型进入深水区或外部环境剧变时，短板效应会显现，那些被忽视的因素会明显影响数字化转型的进程。
数字化转型除了借力数字化技术驱动营销业务增长之外，整个公司的数字化战略、产品和服务、组织和人才、经营和管理都面临着数字化转型的问题。并非只是运用数字化技术驱动业务转型，还有关于战略性共识及在此基础上的业务规划、组织结构、数字化人才盘点及资源重新配置等一系列工作。
数字化转型战略共识最重要的是通过团队的群策群力，达成数字化转型的战略性目标、发展方向和重点路径共识。如果说所有成功的转型都遵循着“天时地利人和“的自然规律，而《孟子·公孙丑下》里提到“天时不如地利，地利不如人和。”从上面有关的天时地利中，往往捕捉不住数字化带来的天时做出战略转型的决策，无法识别并利用好商业生态的丰富资源助力自身企业的数字化转型，更多考验的是是基于“人和“的战略共识。
可以说数字化转型是一个系统工程，而企业想要正式开启数字化转型，首要任务就是要达成数字化转型的战略共识。数字化转型战略共识是企业数字化转型的核心前提和所有转型活动的顶层设计，为企业抓住外部合适的“天时”与“地利”，把数据驱动业务的理念、方法和机制根植于战略全局，并为公司的业务和组织转型变革提供方向性和全局性的目标、方向、方略、资源配置及行动策略等。既然数字化转型的战略共识如此重要，那企业如何才能达成数字化转型的战略共识呢？需要如何设计这样的关键会议呢？这样的关键会议需要考虑哪些关键节点呢？
身处数字化的VUCA时代，如果用传统的高层领导团队独自讨论出战略的方式是非常挑战的，而是需要汇集所有职能部门不同层级的多样性视角及专业见解，充分连接、脑力激荡、提出挑战性话题、赢得全身心投入的热情，及时整合不同的见解达成团队的共识。
企业想要召开鼓舞人心的关键会议达成数字化转型的战略共识，需要考虑如何设计细节、如何促进对话、如何达成战略性共识，整个过程是如下关于战略、设计与共创的交集。
接下来我们通过一家五百强公司A的数字化转型的战略共识项目来介绍如何通过关键会议来达成整个管理层及所有业务部门的战略性共识。
第一步：清晰需求期望
这家五百强国际性医药公司A早在一百多年前清末时期就已经进入中国，在中国市场有三大业务部门，都享有非常不错的口碑和市场占有率。年也开始了数字化方面的探索，因为各个业务部门相对独立，各自在数字化方面的实践也缺乏统一步伐，更没有完整的数字化战略。但总部对中国区接下来的增长抱有很大期望，这也使得高层必须思考如何高效地抓住疫情后的利好行情和数字化技术真正地开启中国区的数字化转型，且总经理很清楚地认识到只有团队达成战略性共识，才能力出一孔，使命必达！中国区总经理也意识到这样的工作必须请外部的咨询公司及专业顾问完成，当我们接到任务，第一步即是安排与八位高层，包括中国区总经理、亚太区战略总裁、中国区战略总监、其他五位主要业务部门总监或高级经理的一对一访谈，了解并梳理每个人对数字化转型的理解和对数字化转型战略性共识的期望。图一：A客户数字化转型战略共识项目简介
一对一的访谈中，我们发现到每个人都期望达成数字化转型战略性共识，但是每个人对什么是数字化、数字化对业务带来怎样的影响和如何借力数字化驱动新业务模式来减少“4+7”和国家的集采对公司业务接下来可能带来的影响等话题，甚至每个人在接下来要做的数字化转型中个人和自己部门的权力利益是否可能会发生变化也有不同程度的担忧。让我们意识到在接下来的关键会议中需要充分考虑到利益相关者的诉求，让每个人的需求都被听见和看见，方能让每一位都参与进来共创直至达成共识。第二步：明确会议目的
访谈后整理关键会议的核心目的并对核心目的达成一致非常关键，数字化转型战略性共识需要促进大家充分沟通交流，同时能够促进参会者一起作出改变的想法，提出清晰的挑战，通过思维的碰撞促进参与者认知和思维的改变得以发生。这种没有标准答案的挑战无法通过许多组织平时熟悉的解决问题的垂直思维模式找到答案，而需要运用创造性思维的解决方法，用发散/收敛的模式向前探索与共创。图二：创造性问题解决方法遵循发散/收敛的共创模式
我们也认识到，想要在一次关键会议中得到完全的统一共识非常挑战，需要将管理层的不同期待和“问题”设计成可以实现战略性共识工作坊的交付方案。设计方案前后沟通不断修改，一共改了9稿，最终决定分成三次达成目的，即三场关键会议。图三：数字化转型的五大战略领域
第一次关键会议侧重于让大家看清我们目前的环境和现状，并对企业数字化转型的五大战略领域中最重要的客户，也是商业模式画布中的第一步客户，即医生专家的画像、分类和多赢合作方式，达成共识。第二次关键会议侧重从公司的数字化转型战略视角，探讨能够支持实现战略目标的战略路径及战略执行上的团队协作共识。图四：三次关键会议的框架
第三次关键会议侧重从产品服务维度具象地促进团队在创新和资源分配及行动计划层面达成共识。图五：前两次工作坊框架流程
这三次关键会议的框架结构设计运用了芬兰著名的引导师Pepe的CSA引导框架结构，Pepe所在的公司芬兰GrapePeople公司是一家专注于专业引导技术的全球性专业培训机构，进入中国已经近十年。CSA结构特别强调“引导是一种艺术，也是一种科学，它能帮助群体更有效地研讨并作出决策”。在CSA里使用的工具和流程鼓励大家利用各自不同的背景、视角与能力，作出更高质量的决策，改善团队动力，提升人与人之间的互动质量，使之更聚焦产出高质量的成果。第三步：纳入多维视角
数字化时代需要每家企业站在更大的生态圈视角看到更多的利益相关者，并且从多维视角洞察机遇和挑战，竞争与合作的多样性模式在企业共创数字化转型战略时特别重要。同时我们要避免群体思维（groupthinking），心理学家欧文·贾尼斯在40多年前的同名著作中阐述了随大流或附和领导意见的群体思维的危害性，我们特别需要在关键话题上引入多维度视角激发系统而创新的思维，而下面的三个关键做法是我们在前期设计及现场交付时特别