关于渠道，可以说、可以学和可以写的真的太多太多太多，任你在百度上一搜索，同一个词条可以得到的结果都是以万为单位，
这里，我试图尝试用一篇文字来阐述我理解的地产渠道怎么做，命题不小，篇幅不短，文字不少，观点较多，以及之中内容仍不全面，耐心看并欢迎补充；
然后，其实我一直把想说的和在说的，更多的都围绕在或者尽力围绕在这四个方面做延伸诠释，关于管控风格、关于动作方式、关于执行标准、关于成长体系，或许你值得一看：暴力美学
------写在开头
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专业度不高、标准不规范、体力大于脑力、形象素质差...
其实你知道，渠道从业者之间的上下极差非常大，入门非常容易，但是做到优秀做到突出却是非常难，因为渠道这门课题的极限之后还有超极限；
个人来讲，挖掘、积累客户资源的方法非常多，掌握升级打怪的方法其实不难，所有人都会，但是至今没有人敢站出来说自己达到满级，只是在经过时间的沉淀之后，每个人都会形成自己的一套风格方式，并且越往后差异就会越明显！
团队来讲，指标划分、团队综合管理上也是每个人都会有自己的一套风格，但是团队与团队之间必然存在差异，关于管控的细致度，关于指标的要求和把控，关于整体动作的打法和调整，这个差异从侧面来反映一个管理者的水平！
《英雄本色》和《变脸》我反复看了很多遍，暴力和血腥的故事却能用一种极度优美诗意的手法来呈现，这是一种电影风格的成功；
这个工种，在大多数人的观念和绝大多数时候其实都处在行业鄙视链的末端，虽然我对于这个观点是极度不愿承认！
极度不愿承认的还有另外一个观点：
做渠道也就那么一回事，抓好执行力就行！未必同一套试卷考题，所有人都能得优？
（这其实又是另外一个纬度的问题，你会发现行业评判渠道的标准至始至终只有业绩指标一个，这是条线里一个比较悲哀的现象！）
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以下是我的理解；
暴力美学，四个字对应的就是管控风格、动作方式、执行标准，以及成长体系；
怎样将一支队伍的行进和打仗方式变得更具战斗力、震慑力，更具美感？其实要涉及的关键点有很多个：严明的纪律、兵器统一、配合默契、后勤及时、操练勤奋、指挥及时......
渠道的门槛很低，但是做好却是很难！
他的门槛可以低到，你随便抓一个跟这行业毫不相干的零接触的人居然都可以给你点头论足提出一些中肯的客观的思路建议；
然后在拓客动作方面，你能想象到的拓客方法种类至少不会低于三位数，因为核心的拓客思路其实很简单：到人群中去，哪里人多哪里去，哪里能接触到客户到哪里去...
所以，一个渠道人员的核心竞争优势到底在哪里其实很难直接诠释！
但要区别团队与团队之间的产出水平，却是可以在很多纬度找到理论支撑点，应变能力、执行力、平均专业水平、执行要求标准、目标感...
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很多时候，评估一个渠道团队的综合素质到底及不及格，你甚至可以引用*队的标准来做平行参考；
在前几年也见识过一些团队参照*队的标准来做管控，最后都因为水土不服没能坚持多久，回顾问题，其实大多是因为不接地气，只将制度照搬，却没有考虑义务与职业之间的，关于：
‘无条件执行’和‘引导+执行’之间的冲突！
地产销售是一种职业，合理的引导是保证执行的必要条件，也是一个团队管理者的必修课！
引导是什么？是赏罚分明，是考核标准，是管控标准，是团队荣誉！
我说的暴力美学，更多是一种渠道团队运营和管理体系，关于宏观的团队风格、执行动作选择、标准化执行和培养晋升等，必然囊括渠道团队全方位运作的建议，团队规模越大越是有必要形成一套同等类型的管控方式
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一、关于管控风格
我们的客户是谁？在哪里？如何找出来然后成交？所有的动作都应该指向这些根本问题，所有的奖励都应该直指解决这些根本问题的效果！
暴的意思有多层，是一种张扬的情绪，是一种义无反顾的目标感，是一种动作执行后的反馈，是一个团队的氛围，是一种挖掘客户的风格，是一种直接有效的管控方式！
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Part.1导客端需要独立
先说好的一面，开发商渠道其实正在往独立的方向发展，从集团，到区域公司，到城市，再到项目，从上至下的独立管控逻辑正在形成，虽然大多数公司只是刚起步，但是至少已经有这个趋势！
虽然现如今看到听到的所谓重视拥抱渠道，更多的都是口号，这里所谓的重视只是在产出业绩方面更多的责问，却在*策上体系上没有给予任何的推动和帮扶；
这样的‘重视’，你可以理解为盯得更紧，连呼吸都困难，还怎么敞开心开展工作；一个所谓的亲儿子，开展工作却还没有第三方的合作公司顺心，何来壮大？
所以长远来看，导客端需要独立，并且管控尤为重要！这个条线其实工作属性比较纯粹，只有从中抽离出来，决策权放到区域渠道平台甚至更往上，将专业的事情交由专业的人来做，将外在的一些因素抛开，或许才能达到更极致的效果。
开发商自己打造一个，这种模式可以说是渠道外包，甚至跟中介分销有些类似，区别只是在于这帮人只能照顾到所属公司的利益！
如此打造，管控逻辑更纯粹，体系和规模更容易兑现！
如果每个公司都有一个贝壳，哪还需要在产出不够的时候引入分销？哪怕半个也好！
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Part.2运营很重要
团队内部管控的大原则，底线很重要，什么事情能做什么事情不能做，每个售房部都有一个行为要求的底线，哪里算红线想必大家都应该心知肚明，设立这个底线原则的初衷其实更多的是保护团队整体的利益，不然审计一来，必然濒临崩溃！
触及这个底线原则就应该被重罚或者直接处理掉，不论水平能力产出业绩也不论是谁的裙带关系，如此坚决，才能形成团队的一种风气，尊重制度四个字才会印在每一个人的心里！
规矩要有，但是不能只是口头的君子协定，要设立巡检岗，梳理巡检机制，这样才有促进团队良性运作的保障措施；
责任到人，白纸黑字，兑现及时！
巡检岗不止于守护规矩，还可以验收计划辅助运营！
渠道的管理难度很大！比如你看电销与外拓团队在管理上的管理极差，一个安置在办公室里的团队，你甚至只需要一个责任心稍强的小组长就可以胜任，因为实时监督可以非常容易实现；
但是涉及一个室外分散劳动的团队管理却是需要涉及很多内容，比如说辞是否准确、比如点位是否合理、比如物料是否合适、比如积极性是否在线，以及最核心的执行力是否落地？这些都需要一些列的管理介入，不然变形就会很极致；
这里若设立一个运营岗来牵头负责团队的过程验收以及动作监督反馈，你只需要整理出一个过程打卡和动作落地打卡的详细标准，团队的长效运行机制就有了基本雏形，管理上的难度就能很容易实现几何倍数减少；
然后你才可以从繁杂且重复的事务性工作中抽离出来，有心思和精力去思考动作方向、资源导入、数据分析、帮扶培养等；
绝大多数团队里并没有运营的设定，所有关于团队运营的权责都被动放到了负责人头上，但是你精力有限，事物太多无法抽身，不如下放，效果却更佳；
这项设定，规模越大的团队越需要！
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Part.3参与很重要
领头羊的工作不好做，在做好管理的同时，还要牵头整合资源，做好资源嫁接、导入和再分配；
现目前比较新式的渠道打法，网络自媒体造热引流也需要花心思专研和扶持，未来的导客模式创新必定在这个方向；
继续说管理，对于放养式的管理，在前几年很常见，其实现在也不少！
即不看过程只要结果，在团队管理上除了早晚会，其他一概不闻不问，甚至是否组织早晚会都要凭心情，团队感觉不到你有任何的存在和参与，这样的管理水平其实很初级！
产出结果是管理水平的体现，执行过程的把控更是，团队谁都可以管，谁更有方法技巧，其中的水平明显有差异！
*心很重要！
不要冲锋的口号喊得奇响，领*人却持续划水！不共苦却要同甘，其中多多少少有些剥削的意味，这样的团队能有多强的信心和氛围一目了然，是否值得为这样的老大呕心沥血，所有人心中都有一杆秤！
反之！
管理者参与度强、粘度高、存在感强的团队，战斗力也是不言而喻！
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Part.4纠偏很重要
团队的产出受外在因素的影响极大，比如天气、比如周期、比如节点、甚至城管的限制，这些外在的阻力都会变相拉低人员信心，信心越少对应能效越低；
地产销售的每天都是节点，指标压力满负荷，很多管理者都习惯在当天晚上梳理产出不足的问题，因为团队都在外面很难做到动作的调整，因为谁都知道如这个时候临时大面积动作调整是渠道工作的大忌；
不调整动作其实并没有错，只是这时候其实可以有挽回的机会，逆天改命；
绝大多数管理者在产出不理想只会盯着数据难受，从早上难受到晚上，但是没有意识到这个时候介入动作纠偏或者管理措施介入可以增加多大的产出收益；
试试去实地点位看看无产出人员的拓客动作情况？
试试通知当天有无产出人员的加班时长区别加班？
试试调用团队小金库临时追加一个高额来访奖励？
试试设置一个单条线的产出底限标准和考核标准？
试试调用团队小金库来设置一个组别之间的pk奖励？
......
特殊时候就必须要有特定的管理道具来作为产出保障的催化剂，每一项管理动作的输出之后必然就有对应的变化提升，深入了解团队最