无法把控全局，不知道谁在干嘛
资源无法充分利用，好像都在忙，协调困难
无法人尽其才，因为没有全才
项目延期严重，放羊式管理不延期才怪呢
这样持续两年后开始寻求改变，引入了“禅道”工具，禅道方面也派出了一个敏捷教练给大家讲了禅道项目管理的实践，灌输了Scrum的概念。由于团队比较年轻，大家都一知半解，开始强行使用。从需求、任务、估算工时、bug管理等都稀里糊涂的开始用。从稀里糊涂的用到用的差不多明白，再到有自己一些实践总结，前后经历了两三年的时间，禅道在不停更新版本，团队成员也在不停成长，下面就说一些我的（最佳？）实践总结。1、一定要有产品经理和项目经理的区分么？最开始我们团队设置了一个产品经理和一个项目经理，产品经理只负责把控需求，划分版本，输入计划。项目经理负责分解任务，估算以及过程监控。运行一段时间后，产品经理和项目经理都很沮丧。为什么沮丧呢，这和我们团队的项目特点有关，我们团队的项目来源很杂而且很多，且并不局限一个领域，举个例子，团队可能同时进行着电商和*务信息化等多个项目，产品经理疲于转换不同领域但浅尝则止，需求理解不到位。项目经理每天只有一件事就是开会，分解任务估算工时，一个项目弄完弄另外一个。我的总结：其实对于很多小团队，不需要产品经理和项目经理的区分，产品经理负担起项目管理的职责，一肩挑，是最好的方式，如果有不同领域的项目，那就按照领域设立多个产品经理，每个领域都培养产品经理成为领域专家或行业专家，而项目管理则作为产品经理必备的技能之一，必须掌握。如果哪一天团队壮大了，再给产品经理减负，配备项目经理。2、谁来更新工时禅道在项目管理部分有一个更新工时的功能。分解任务估算工时后，每个领任务的人都可以在禅道上把自己每天花销的工时和预估剩余的工时录入进去，以便于产品经理（指已经负担起项目过程管理的，后面提到的产品经理都是如此）发现延期风险。实际运行时发现，指望每个领任务的人去准确更新每天的工时是一种奢望。禅道的这个设计思路是很好的，精细化管理嘛，把每个人每天的工作量化，但是软件开发不同于送外卖，量化本来就是难题，那么期望一个团队中好几个能力参差不齐的人能够更新准确的数据就更不可能了。我的解决办法是：产品经理来更新。当然，这种操作需要产品经理要对项目付出更多的时间，而且对产品经理的能力有一定的要求，有点技术背景会更好一些。产品经理能够对团队的生产率有自己的判断。产品经理不用每天更新工时，根据项目周期隔两三天也是可以的，但是有一点要每天