北京中科忽悠 http://www.csjkc.com/不做沉默的大多数著者：[美]玛格丽特·赫弗南译者：岳玉苓谨以此书献给帕梅拉·梅里亚姆·埃斯蒂我之所以喜欢工作，是因为它给了我发现自我的机会。约瑟夫·康纳德（英国作家）前言工作中我们惯于计量，却唯独忽略了真正关键的因素。数字看起来颇令人欣慰——收入、支出、生产率、员工的参与度和流失率，这些因素让我们产生了一切尽在掌握之中的错觉。但是当面对重大成功或失败时，公司上下，从首席执行官到保洁员，所有人却又惯于将原因归结为企业文化。企业文化的确是公司生命力的关键所在，能导致截然不同的结果，但它让人觉得无从掌控。它的作用无可估量，但有时却让人感觉难以参悟。企业文化的悖论在于，虽然它能产生很大影响，但它由微小的行动、习惯和选择构成。正是这些来自公司各个层面——上至公司管理层，下至公司最底层——的细微因素的积累；从公司内部，到公司外部，创造着公司的企业文化。这看起来貌似没有规律，但其实任何人的任何行为都能对企业文化产生影响。这一点既是咒语，也是福音。对于领导层来说，咒语在于企业文化是自发形成的，不仅无可估量，而且不可掌控。或许我们无法直接计量企业文化本身，但是却可以计算出那些试图改变企业文化的计划失败率有多高——在70%左右。由此可见，企业文化是多么难以捉摸，不好管理，无法强行指挥。福音则在于企业文化是非线性体系。小小的改变——聆听、提出问题、共享信息，就能极大改进公司作为一个体系所生成的想法、见解以及人际关系。这些小事发生连锁反应，又对体系本身产生影响。所以说，公司中的每个人，从首席执行官到保洁员，都在对企业文化产生影响。伟大的企业文化依赖于每个人的小举措的改变这种观点至少是一个行业变革的核心。年，英国欧洲航空公司的一架飞机在起飞3分钟后坠毁，机上人全部遇难。如此重大的事故，不是领导层变更这一单一因素能诱发的。使这场灾难更令人痛心的是，事后发现，其实很多人早在事故发生前就看到了可能导致空难的隐患，如果当时他们能把自己的担心说出来，就可能避免这么多人丧生。在随后的调查中，这一令人痛心的事实得到进一步确认：不敢建言，不敢提出棘手的问题，不敢道出疑虑，是导致事故发生的致命因素。人员之间、部门之间和各区域之间看似不起眼的屏障已然危及整个行业。幸而，由这场灾难诞生了一种协同合作的崭新的工作方式——建立信任、分享信息和想法。这两点结合在一起，改变了民航业的企业文化。它开始推行新的工作流程，以便员工敢于道出焦虑、提出问题、发出警报、共享建议。以往员工惯于隐藏秘密，如今则敢于公开；以往他们总是掩盖失误，现在则视失误为一种学习机会，而不再觉得羞耻或受到谴责，转而勇于承认并广而警示；以往他们一味顺从，现在则被激发出强烈的责任感，并且将它逐步扩展到公司各个层面。这种新的工作模式和氛围被称为“公正文化”，它将民航这一最不直观的运输途径转变成了最安全的运输方式。今天，我们工作环境中的方方面面都需要公正文化，这不再仅仅是为了防止空难，而是希望从每一个员工的头脑中汲取最好的想法、洞察、对企业的担忧和观念。它不容许我们让一些人蓬勃发展，而任由另外一些人被动地干坐着，消极怠工，对前途心灰意冷，因为我们面临的挑战极其严峻，时间非常紧迫，公司员工里卧虎藏龙，这些潜藏的人力资源如此丰富，绝对不能让它被白白地浪费。公正文化旨在发掘每个独立个体的创造力、能动性和聪明才智，它赞赏想象力，褒扬直言不讳。公正文化认识到，虽然通往成功的道路遍布错误，但建立信任、激发雄心壮志远比宣扬服从更有意义。任何生机勃勃的企业文化的核心理念，不管是对市场、股东、利益相关方、老板，还是公司同人，都不是事后诸葛亮，而是有勇气秉持自己的立场，顾全他人的权益，能够独立思考和发表意见。因为企业文化是非线性系统，它不是仅依赖少数几个受赞誉的超级明星，而是从每个员工、分支机构、合作伙伴和客户所汇聚的巨大的集体智慧中汲取能量。就本质而言这就是民主，它要求具备宽厚和谦逊的心态。绝不能认为把持信息代表着权力，因而封锁信息，守口如瓶；相反，应当共享和扩散信息以激发灵感和洞察力。如果用一个单一指标来诊断工作环境是否健康，或许就是企业文化的主要特征——人与人之间的连通性，以及意见和想法传递的畅通性。在公正文化中，每一个人都很重要。正如饮料和干果公司优鲜沛（OceanSpray）首席执行官兰迪·帕帕泽利斯所说的那样，除非共赢，否则没有人是赢家。这一说法听起来不证自明，而且也确实如此。可惜在美国和英国两国经营公司的过程中，我目睹的世界各地的公司中主动性的缺失程度令我深感震惊。和我合作的公司首席执行官们因为看到员工缺乏能量和主动性而感到沮丧，而我跟员工交流时发现，因为种种陈规旧律导致他们想法受限，进取心丧失，他们同样心灰意冷。我建议那些被“身为领导者就应该无所不知”的理念所固化的企业高层打破陈规，因为我看到他们的追随者尽管看起来沉默不语，其实内心渴望做出更大贡献。走到哪里都能听到大家在抱怨被隔绝在自己的小天地中，过去7年间一味强调效率的论调似乎强化了人与人之间的壁垒而非连通。在我采访过的企业家中，有些人原本有很棒的见地，却因为担心显得愚蠢、越界、背离既定战略、太冒进、太爱出风头、太不理智而犹豫不决不敢分享，这样的人数不胜数。但这种沉默背后的消极势必使企业付出很大的代价，因为这不仅体现出人们不敢告诫他人，还表明他们缺乏勇于挑战、探索新鲜事物的胆识。正是在这种沉默中，机会——无论是补救还是创新——悄然溜走。在我去过的每个国家，当地人都坚持他们存在的问题是他们所独有的。在匈牙利，这被归因为不敢直言的历史；在新加坡，这被认为同人们要面子的心理有关；在拉丁美洲，自尊心被指摘为罪魁祸首；在荷兰，加尔文教徒的谦逊被视为原因所在；英国人将其归咎于保持矜持的传统；美国人则把自己描述为惯于循规蹈矩。从这些以及其他国家，我得出的结论是：避免冲突和取悦他人的心态普遍存在，而且这种倾向正在损耗我们的能量、进取心和勇气。当我和他人谈及这些被浪费的机会时，人们众口一词：这都怪文化。文化成为推卸责任的托词，成为一切错误的替罪羊。但谁又能修复文化呢？答案是只有每个人（都参与其中）。这就是为什么这本书针对的是所有人，从公司首席执行官到保洁员，任何想拥有一个更好的职场环境的人。这本书解析我们每天的想法和习惯，比如讲话方式、聆听、争论、思考、观察，这些琐碎的小事如何逐渐积累、创造并且支撑维系企业文化。书中所论及的并非是需要花费数百万美元历时数年的大项目，而是任何人在任何时候都可以采取的小举措，但正是这些小举措标志着大变革的开端。这本书提供的并非是能在一夜之间促成变化的简单配方，那是励志演讲家和公司啦啦队才最喜欢抛售的要诀和技巧。相反，这本书里有大量的思考：一个平淡无奇、低技术含量的概念，很容易被遗忘，经常被低估。但是当我们思考时，我们必须停下手头正在做的事情。在专心思考的过程中，我们的思想能超越陈词滥调、套话、胡思乱想。这时我们才发现我们信仰什么，我们是谁，以及我们应当勇于表达的见地。当我们停顿下来专心思考时，我们重新检视勇气、智慧、爱心、想象力、喜悦、沮丧、探索，以及敬业——总而言之，那是所有在工作中能发挥作用且影响无可估量的东西。1创造性冲突想象一下1位事业有成的公司高管聚集在一个房间里，讨论一个全球奢侈品品牌。这些人个个衣着考究，待遇优厚，彬彬有礼，生活优渥。但这恰恰也是问题所在，他们完美到无懈可击，以至于无法推心置腹，互相理解。尽管表面上看起来皆大欢喜，实际情况却远非如此。俗话说沉默是金，但在这里却不过是冲突被生生抑制了下去而已。这家公司出品的奢侈品超凡脱俗，上述这一幕情形却委实稀松平常。公司中的绝大多数人，从首席执行官到保洁员，对于冲突都退避三舍而非积极迎接。我们担心自己的情绪爆发，我们更顾虑别人的感受，为此我们养成了言谈举止总是小心翼翼的习惯，唯恐引发争议。心理学家将此种行为称为“掩盖”，意为我们在工作中有意隐藏自己的性格、价值观、与众不同的情感。殊不知，我们如此奋力地避免冲突，意味着我们不可能畅所欲言，由此使组织陷入停滞不前的困局。而公正文化的宗旨，则是确保各种意见和冲突得以显露，进而通过探讨，得到妥善处理。社会活动家希拉·埃尔沃西深谙这种沉默下的冲突的蛛丝马迹。她一直致力于在核武器的支持者和反对者之间促成有效对话，曾三度获得诺贝尔和平奖提名。尽管奢侈品公司的高管们或许并非埃尔沃西最直接的调停对象，但她的确有可供借鉴的经验。“这是一个仅仅0分钟的练习，”埃尔沃西介绍说，“两人一组，选一个舒适而且不受打扰的地方相对而坐。一方先发问，所提出的问题不能无关痛痒，必须有分量，比如‘和我说说你究竟是个怎样的人’，或者‘你生活中最渴望的是什么’。接下来的5分钟里，另一方必须全神贯注，全力调动自己的身体、心灵和头脑来思索这个问题，并且必须把自己所有的点滴感受都描述出来。在这5分钟里，双方必须保持对视。发问的一方在聆听时不允许有诸如微笑、皱眉等任何表情，以免诱导对方做出相应反应。然后，发问方和回答方互换角色，重复刚才的环节。”埃尔沃西推荐的这个练习看似简单，却颇有成效。它对专注、关切、诚实等素质都有所要求。制定这套交流规则，能扫清人们在日常工作中展开对话的各种琐碎的障碍，比如无关痛痒的寒暄，或者事后诸葛亮。取而代之的，是每个人都体验到了工作中弥足珍贵的经历：道出自己的真实想法和感受，而且，这些心声能够得到聆听。我们并不称这一过程为“解决冲突”，“转化冲突”更为贴切。正如总能在龙的脚下发现掩埋着的宝石，我们也总能从冲突中学到东西。但前提是你必须能够对当前事态有清晰的认识，然后还要能够以一种非激烈的方式表达出来。这一经验被证明如此有效，以至于现在每当公司陷入困局，管理团队就会再一次求助于埃尔沃西的这套机制。他们先暂停，坐下来，然后重新连通。提的问题可以升级：你喜欢什么？你害怕什么？你最大的愿望是什么？“其效果如此强大，我们得以客观评判我们的问题所在，”一位与会者回忆说，“我们变得彼此间更为坦诚。这样沟通15分钟不亚于往常4个小时的讨论。”公正文化的目的就是要把制定最佳决策所必备的信息、才智、洞察力等要素统统挖掘出来，而这意味着群策群力，因为，一个团队在最佳状态下能够激发出一种建设性的冲突，进而在不同领域、不同见解之间的摩擦中碰撞出更棒的想法。遗憾的是，当被问及对冲突的看法时，大多数人的反应是害怕，宣称喜欢冲突的人寥寥无几。对领导层而言，爱上冲突同样并非易事。4%的首席执行官承认，他们最缺乏信心的领域正是如何处理冲突。其实如果处理得当，完全可以变成埃尔沃西所言的冲突转化，而且在这个积极的转化过程中，每个人都将有所成长。差异促成变化要真正激发创造性冲突，固然需要具备个性、背景、思维方式和态度等一系列复杂因素，但其之所以少见，其实还另有原因。我们都是心存偏见的，这源于我们大脑的运转模式，它主要是通过搜索匹配项来实现工作效率。因此，当看到类似过去经验的事物时，大脑就会选择快捷方式，假设它是大致相同的事情而信赖它，因为如此一来就完全不用再费神去学习新鲜事物了，但是这也造成了偏见的产生。什么是我们最熟悉的？正是我们自己。我们每天在镜子里看到自己的面孔，整天听到自己的声音，因此我们的大脑倾向于选择和我们类似的人打交道，这让它感觉更舒服也更自信。这也正是为什么统计显示，绝大多数人选择和自己类似的人成为生活伴侣，无论是身高、体重，还是年龄、背景、智商，抑或国籍、种族，对方都和自己大致相同。这也是为什么当年我作为一名雄心勃勃的年轻的电视制作人，在招募我心目中最理想的团队成员时，总是选择女文科毕业生，能讲好几种欧洲语言，身高1.68米以下，而且生日都在6月，因为这些都和我本人极其相像。但事实却是，卓越的团队需要打开通向外部世界的窗户，偏见意味着我们被禁锢在重复自我当中。俗话说，男女搭配，干活不累。一个由男性女性不同性别人员组成的团队，工作更为出色，这也是几十年来人们实施多元化方案的理论基础。只有纳入各种各样的员工、背景和专业知识，信息网络才最为有效，这也是为什么大多数公司在人员构成上都力求能反映它们所服务的市场。问题是，当我们的偏见成为障碍时，又该如何去创造并且包容“多元化”这一创造性冲突赖以产生的要素呢？特德·蔡尔兹知道这个问题应该如何解答。我第一次见到蔡尔兹是在IBM（国际商业机器公司）伦敦总部举行的一个讨论“多元化”的会议上。鉴于此类主题的会议几乎都是由女性主导，所以当看到我们当中冒出来一位非洲裔美国男子，我异常惊讶。但是等到他开口发言时，我马上明白了他得以在此的原因。蔡尔兹谈到了他所经历的种种偏见，它们的暗中危害，它们的隐蔽性，人们对自身的偏见无知无觉的种种表现形式，以及一些有才干却又与众不同的人如何被周遭人的偏见所忽略埋没。他描述了自己在IBM公司内部为推行扫除偏见的*策所经历的艰辛，那些*策成功吸引了成千上万聪颖的职场女性，即便是在为人母之后，她们也并未离职，因为她们在此可以追寻自己的事业，而且自始至终总能获得支持和提升。蔡尔兹在谈及两性平等问题时比我以往听过的任何论述都更具权威性。多年以后，我问他：“你在这方面能取得如此傲人的成绩究竟原因何在，难道是因为你不是女性？”“正是这个原因，”蔡尔兹对此异常肯定，“为一个和自身并无利害关系的群体去争取权益，这和我为自己的利益群体而战完全不同。在我得到IBM公司这份多元化事务工作时，我就没打算把工作重心放在黑人群体上，女性、同性恋和残障人士是我